中國隱形冠軍們如何“過冬”？

??在席卷全球的新冠肺炎疫情面前，當很多企業(yè)深陷現金流短缺、賬目造假、降薪裁員等危機，自救乏力時，隱形冠軍企業(yè)卻活得相對從容。

??它們沒有在經濟形勢好的時候為擴大規(guī)模而盲目投資，也沒有在疫情期間通過生產口罩踩風口賺快錢。它們往往是堅守持續(xù)增長戰(zhàn)略的長期主義者。

??在這樣一個危機籠罩的時點，回顧和分析中國隱形冠軍企業(yè)基于核心業(yè)務所推進的管理和創(chuàng)新實踐，無論是對在危機中苦苦掙扎的企業(yè)，還是對隱形冠軍企業(yè)自身，都有著特別的意義。

??為此，我們采訪了3家各具特色的中國隱形冠軍企業(yè)——哈爾濱森鷹窗業(yè)股份有限公司、長沙遠大住宅工業(yè)集團股份有限公司和雙童日用品有限公司，并研究了公牛集團等企業(yè)近年來的創(chuàng)新實踐，總結出中國隱形冠軍企業(yè)當下所呈現的新特點及其原因，并試圖給出其下一步的發(fā)展方向。

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??中國隱形冠軍的時代特征

??中國隱形冠軍企業(yè)大多創(chuàng)立于20世紀八九十年代，在經歷了二三十年的發(fā)展后，它們呈現出一些與國外隱形冠軍企業(yè)不同的特征。

??向價值鏈高端邁進

??當前全球產業(yè)競爭越來越成為價值鏈的競爭，誰占據了價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，誰就掌控了產業(yè)的競爭優(yōu)勢。

??中國隱形冠軍企業(yè)在經歷了多年處于價值鏈低端，長期依賴進口或受制于人的發(fā)展后，也開始向上游研發(fā)設計環(huán)節(jié)延伸，并逐漸擁有了自己的核心技術。

??公牛集團在積累了制造環(huán)節(jié)足夠的經驗后，開始在上游的研發(fā)設計端發(fā)力。它研發(fā)的三重防雷、抗電磁干擾、低阻低熱、自鎖式防脫等技術，在提升插座安全性和用戶滿意度的同時，也幫助公牛產品順利進入美、德、法、日、韓等30多個國家和地區(qū)的中高端市場。

??和德國隱形冠軍企業(yè)普遍對技術實施嚴格保護、不會輕易將業(yè)務外包、很少構建戰(zhàn)略聯盟不同，中國的一些隱形冠軍企業(yè)往往會在國內甚至全球范圍內尋找產業(yè)鏈上的合作伙伴，共同做大市場。

??例如，遠大住工在2015年整個裝配式建筑市場啟動之前，就開始考慮產能的布局，推出了“遠大聯合”的產業(yè)合作模式，與開發(fā)商、政府平臺公司、建筑公司、設計機構合作，成立合資公司，將自己多年積累的技術復制給志同道合的合作伙伴，后者則利用它們在當地的資源和能力快速形成市場。

??經過幾年時間，目前遠大住工已經成立了80多家合資公司，實現了在100多個城市的布局。

??與時代同步轉型

??雙童創(chuàng)始人樓仲平過去20年曾多次到日本考察，并追蹤了一家筷子生產企業(yè)。

??從最早被其產品品質所震撼，第一次感受到什么是工匠精神，到最后一次參訪時企業(yè)瀕臨倒閉，樓仲平在這個過程中意識到，工匠精神絕不是傻傻地堅持，也需要與時俱進。

??在這種危機意識的驅使下，雙童從2006年開始就投入研發(fā)了用淀粉基材生產的可降解吸管，但由于價格太高在2018年之前都賣得不太好。

??直到2018年之后，在全球多個國家?guī)缀跬瑫r發(fā)布禁塑令的契機下，可降解吸管一個月的銷量就超過了過去12年的總和，而且訂單已經排到了一年后。

??樓仲平事后總結，如果不是有創(chuàng)新思維，與時俱進，提早意識到環(huán)保的重要性，并提前做出布局，雙童就沒有今天。

??既專業(yè)深耕，又跨界拓展

??很多隱形冠軍企業(yè)常年扎根在某一細分領域，從而在該領域擁有絕對的領先地位。

??成立于1996年的遠大住工是中國裝配式建筑行業(yè)中首家完整運用全流程數字信息化體系的企業(yè)。公司創(chuàng)始人張劍在20多年前曾表示，“唯有專業(yè)，才能創(chuàng)造獨特未來，投機沒有未來”。

??在“不投機，專業(yè)，專注”價值觀的指引下，遠大住工24年只做了裝配式建筑這一件事，目前市場占有率位居中國第一。

??不過，更多中國隱形冠軍企業(yè)則考慮在20多年專注某一領域，取得比較大的市場份額和技術突破后，進行相鄰拓展，將業(yè)務延伸至周邊領域。

??森鷹窗業(yè)在1998年進入鋁包木窗行業(yè)，目前已成為該領域市占率全球第一的企業(yè)。雖然對于聚焦帶來的高品質、規(guī)?；?、低成本、產品溢價權、高毛利等好處深有體會，森鷹也開始將業(yè)務領域拓展到新鋁包木窗和遮陽產品。

??其中一款名為“酷8度”的新鋁包木窗，由于使用了一種自主研發(fā)的隔熱材料，可以自動調節(jié)室內溫度，夏天比室外低8度以上，冬天比室外高8度以上。

??逐步加速國際化

??赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）在《隱形冠軍：未來全球化的先鋒》一書中指出，業(yè)務聚焦會使企業(yè)市場規(guī)模有限，而全球化可以實現規(guī)模效益，隱形冠軍企業(yè)往往把全世界視為它們的市場。

??雖然不像德國隱形冠軍企業(yè)的銷售額有一半以上是在國際市場實現的，近年來，中國隱形冠軍企業(yè)在全球化道路上也做出了大膽的嘗試。

??例如，公牛集團生產或代工的產品已經進入美、德、法、意、日等30多個國家和地區(qū)的中高端市場，自主品牌銷售代理機構也進駐了印度、東南亞、中東等國家和地區(qū)。

??遠大住工從2019年開始籌備在波蘭建立基地，以及布局一帶一路沿線的區(qū)域和國家。疫情之前，雙童的市場布局是國內占三分之一，國際占三分之二，受疫情影響后，會加大國內占比。

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??特征背后的思考

??中國隱形冠軍企業(yè)之所以呈現出上述特征，與它們當前所處的階段有關。

??1992年，宏碁集團董事長施振榮為了再造宏碁，提出了微笑曲線理論：曲線的兩端分別代表產業(yè)鏈中高附加值的研發(fā)設計環(huán)節(jié)和品牌服務環(huán)節(jié)，中間部分則表示低附加值的生產制造環(huán)節(jié)。

??企業(yè)在“早期模仿”階段積累了低附加值環(huán)節(jié)的足夠經驗后，為了擴大利潤空間，就應該不斷努力走向高附加值環(huán)節(jié)，向“后期創(chuàng)新”階段轉型。

??向價值鏈高端邁進是中國隱形冠軍企業(yè)從早期模仿向后期創(chuàng)新轉型期間的追趕式轉型的典型特征。

??公牛集團正是由于對研發(fā)的重視，才成功進入全球30多個國家和地區(qū)的中高端市場，成為一家市值達1000億元人民幣的公司。

??根據托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）的范式轉換（Paradigm Shift）理論，每一項科學研究的重大突破都是通過對舊思維和既有經驗的顛覆而取得的。

??在低信息量的農業(yè)時代和工業(yè)化初期，經驗發(fā)揮著重要作用。而在今天的大數據時代，在信息智能化的沖擊下，范式轉換的速度越來越快，如果忽視外部環(huán)境的變化，僅僅依靠既有經驗做判斷，就很難建立持續(xù)的有效認知。

??雙童提前布局環(huán)保吸管項目，就是在范式轉換理論的指引下，與時代同步轉型，才帶來了訂單激增的結果。

??當前，很多企業(yè)盲目選擇多元化經營戰(zhàn)略，不僅新業(yè)務拓展很難取得成功，還喪失了自己的核心優(yōu)勢。

??貝恩公司董事克里斯·祖克（Chris Zook）在《從核心擴張》一書中清楚闡述了多元化戰(zhàn)略和從核心拓展戰(zhàn)略的區(qū)別，認為只有執(zhí)行良好且從穩(wěn)健核心出發(fā)的拓展計劃，其價值創(chuàng)造的潛力才是巨大的。

??書中指出，持續(xù)的贏利性增長取決于三大關鍵因素：一是以強大的核心業(yè)務為基礎，進行一系列超越核心的拓展計劃；二是找到可重復的拓展模式，并在重復的拓展行動中獲得高贏利與競爭效益；三是要對客戶行為進行獨特和深入的洞察。

??雙童以吸管這個核心業(yè)務為基礎，逐步拓展到可降解膜袋等領域，就是以強大的核心業(yè)務為基礎進行的超越核心的拓展計劃。

??森鷹將20多年積累的鋁包木窗行業(yè)經驗復用到新產品的開發(fā)中，推出了可代替空調的酷8度新鋁包木窗，這就是一種可重復的拓展模式，在重復拓展行動中獲得高贏利和競爭效益。

??赫爾曼·西蒙認為，在全球化時代的成功往往不取決于大企業(yè)，而是隱形冠軍這樣的中等企業(yè)。

??他在2019年底在清華大學所做的《隱形冠軍——全球化、創(chuàng)新與成功》演講中說道：“如果一個國家出口非常多，一定不是國家出口，背后肯定是公司，是公司能夠把產品在贏利的情況下賣到國外去。目前，中國68%的出口來自不到3000家中小企業(yè)。德國三分之二的出口也是來自中等規(guī)模企業(yè)。所以，如果要加速出口，就需要有非常強大的中小企業(yè)規(guī)模?！?/p>

??逐步加速國際化正是中國隱形冠軍企業(yè)在本土化取得重大突破后，為了謀取更大的市場而開啟的全球化布局。

??不同于德國隱形冠軍企業(yè)有一半以上的銷售額都是在國際市場實現的，中國隱形冠軍企業(yè)的國際化探索剛剛開始，國際化程度還比較低，未來還有很大的成長空間。

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??未來之路

??雖然中國隱形冠軍企業(yè)最近幾年取得了長足的進展，但與德國發(fā)展成熟的隱形冠軍企業(yè)相比，中國企業(yè)在做好T型布局、構建國際化生態(tài)等方面還有很長的路要走。

??做好T型布局

??中國隱形冠軍企業(yè)未來要把規(guī)模和市場做大，加強組織韌性，就要進行T型布局：一方面持續(xù)縱向深挖技術與品牌護城河，另一方面不斷拓寬產品與客戶體驗的應用場景，進行橫向的相鄰拓展。

??不同于德國隱形冠軍企業(yè)60%以上都是B2B制造企業(yè)，聚焦細分的高端市場，中國隱形冠軍企業(yè)同質化程度不高，競爭優(yōu)勢各不相同，所以其護城河的打造也要圍繞各自的特點展開。

??對于森鷹這樣的隱形冠軍企業(yè)，在中國消費升級的時代背景下，其所在的鋁包木窗賽道未來十年會持續(xù)高速增長。而且，森鷹產品的品質和價格都比較高端，競爭力很強，多年來已經打造了比較深的護城河。

??所以，它面臨的挑戰(zhàn)，一方面在于能否在引進德式鋁包木窗的基礎上再創(chuàng)新，并且讓后者的比例越來越大（這方面的研發(fā)和創(chuàng)新會成為森鷹原發(fā)式的創(chuàng)新，從而構筑起更高的壁壘）；

??另一方面則在于，如何擴展銷售網絡，讓全國更多用戶使用自己的產品，森鷹計劃在南京、重慶設立分公司，也是為了將供貨半徑壓縮到1000千米以內，凸顯自身的規(guī)模優(yōu)勢。

??T型布局的另一部分是橫向拓展。中國隱形冠軍企業(yè)雖然在專業(yè)深耕的基礎上做了一定程度的跨界拓展，但和德國隱形冠軍企業(yè)比起來，應用場景還不夠多元。

??例如，德國隱形冠軍彈簧企業(yè)克恩-里伯斯（KERN-LIEBERS）生產的彈簧產品不僅用于汽車安全帶，還用于家電、電工工具、高鐵接觸網等更多場景。

??目前，雙童已經將吸管品類從10多個延伸到近千個，在橫向品類拓展方面邁出了關鍵的一步，未來如果可以將吸管的應用場景延伸到更多高科技領域，則會產生更大的利潤空間。當然，這需要更多的研發(fā)積累。

??構建國際化生態(tài)

??中國隱形冠軍企業(yè)在全球化運營方面與德國等發(fā)達國家還有很大差距，應該盡快迎頭趕上。

??然而，全球化不應被理解為以全球統(tǒng)一化與標準化為特征的全球一體化，而應該是統(tǒng)一與自主、標準與多樣平衡兼顧的全球網狀結構。

??在這種全球網狀結構中，各國相互依賴不應該是緊密耦合的，否則會因為缺乏靈活機動性而喪失組織韌性，從而在面對危機時遭受巨大損失。

??在新冠肺炎疫情中，凡是全球供應鏈和市場過于集中在單一地區(qū)的企業(yè)，都遭受到重創(chuàng)。

??未來全球化新格局，需要各國之間采用松散耦合的合作模式，在國內保留必要的小部分供應鏈基地，更大的供應鏈與市場需要在地域上多元分散。

??這種松散耦合模式既可以保留全球網狀的連接性，又有利于維持各國互動合作的靈活機動性，有助于培養(yǎng)組織的韌性。

??松散耦合型全球化格局與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理念不謀而合。生態(tài)系統(tǒng)的兩大應用領域——產業(yè)價值鏈領域和區(qū)域創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域——目前都已經高度國際化。

??價值鏈領域的國際化包括汽車產業(yè)、信息產業(yè)、旅游產業(yè)、教育產業(yè)等，區(qū)域創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域的國際化包括國際化人才、國際化技術、國際化商業(yè)模式、國際化市場等。

??中國隱形冠軍企業(yè)在國際化過程中，既可以參加已有的生態(tài)，也可以自己構建生態(tài)，吸引合作伙伴加入。

??例如，遠大住工推出遠大聯合的產業(yè)合作模式，就是自己構建生態(tài)，與合作伙伴共同做大市場。

??本內容有刪節(jié)

??原文《中國隱形冠軍的時代特征》

??刊登在《商業(yè)評論》2020年11/12月號

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